In addition to hard skills, such as design or programming skills, T-shaped employees also possess soft skills such as networking and critical thinking, making them a complete package.
Blogerator.org
Продолжаем тему нематериальной мотивации, и сегодня мы рассмотрим в качестве такого примера уже не отдельного человека, а целую большую компанию. Забегая немного вперед сразу оговорюсь, ИМХО, за подобными компаниями — наше будущее, и именно в ИТ-секторе, как наиболее динамично меняющемся и развивающемся, эти изменения будут проявляться раньше и быстрее всех других отраслей более традиционной экономики.
Cлово «анархия» для многих ассоциируется с кромешными беспорядками и полным беспределом. Если говорить о большой коммерческой структуре, которая использует именно анархию как фундаментальный принцип самоорганизации, то это, как минимум, вызывает стойкие подозрения и настороженность.
Древнегреческое слово «анархия» означает «безвластие» или, точнее, «безначалие». Системный отказ от модели иерархической организации в пользу добровольных одноуровневых (горизонтальных) объединений заинтересованных в этом людей.
Сегодня мы поговорим об уникальной американской ИТ-компании — Valve: в ней нет боссов и менеджеров, нет «жесточайших распоряжений» и «пятилеток», каждый работник является product owner’ом и работает в прямом смысле на самого себя.
Введение: анархическое самоуправление
Штатный экономист Янис Варуфакис (Valve) так описывает свою компанию:
Многие просвещенные корпорации поют и пляшут по поводу того, что они готовы позволить сотрудниками тратить 10 и даже 20% рабочего времени на свои собственные проекты. Отличие Valve в том, что ее сотрудники тратят 100% рабочего времени на свои собственные проекты».
Делаю историю короче — в Valve полностью отсутствует командная система. Управление здесь осуществляется не через принуждение и регулирование вышестоящей кастой управленцев, а полностью на базе «спонтанного порядка»:
Специальных людей, имеющих право что-то указывать другим, в Valve действительно нет. Каждый сотрудник решает сам, что должен делать он и что должна делать вся компания. Чтобы завести новый проект, не требуется получать разрешение — это может сделать любой самостоятельно. Достаточно найти единомышленников и уговорить их присоединиться. После этого новообразовавшаяся команда сдвигает столы и начинает работу. Чтобы перебираться с места на место было проще, столы оборудованы колесиками. «Сотрудники голосуют за новые проекты ногами. Вернее, колесиками», — гласит руководство Valve для новичков».
На этом месте я предлагаю остановиться и пояснить читателю цели и задачи своей статьи.
Основной метод принятия решений в Valve
После недавно опубликованного манифеста и нестандартного Руководства для работника этой компании многие стали широко обсуждать столь необычное анархическое устройство Valve.
Есть замечательные русскоязычные статьи (ссылка 1, ссылка 2, ссылка 3), которые более полно описывают порядки и логику управления этой компанией, поэтому я бы не хотел здесь повторяться в описании именно внешних аспектов устройства этой ИТ-компании.
Мне хотелось бы полностью сосредоточиться на социально-идеологических истоках такого устройства, которые почему-то полностью игнорируются во всех русскоязычных источниках о Valve.
Непонимание предпосылок и теоретических основ анархо-синдикализма, естественно, приводит к бесплодным флеймообразным войнам на форумах и в комментариях на предмет того, насколько необычная концепция устройства Valve работоспособна «в реальном мире», где всё и вся отдается на откуп этому загадочному «спонтанному порядку».
Мы занимаемся IT-поддержкой производства, логистики, финансов. Кроме того, в IT-индустрии компании существуют департаменты веб-разработки, обеспечения качества и другие.
Что такое T-shaped модель навыков
В начале 1990-х годов все больше говорили о важности soft skills и необходимости владеть междисциплинарными компетенциями в противовес узкой экспертизе. Чтобы обозначить новую модель навыков и специалистов, рекрутеры придумали концепцию T-shaped. При этом McKinsey & Company уже использовали этот термин во внутренних документах в 1980-х, чтобы обозначить идеальных сотрудников, консультантов и партнеров.
T-shaped специалисты — это люди с сильной экспертизой и хорошо развитыми навыками в одной сфере (вертикаль в «Т») и способностями, знаниями в областях, которые не относятся к основной сфере, но полезны в более широком контексте (горизонталь в «Т»).
Модель T-shaped навыков можно представить, как человека с расправленными руками (Фото: Tilda Education)
Например, фотограф делает портретные фотографии. Он увлекается кино и любит соцсети. Интерес к кино помогает ему режиссировать съемку: подбирать одежду, работать с пространством, выстраивать композицию. Увлечение соцсетями помогает выбирать подходящие форматы подачи, продвижения и коммуникации с аудиторией. Фотограф становится продюсером целого продукта: влияет на тему, упаковку и продвижение, а не только качество фотографий.
Кому полезна T-shaped модель
Обычно T-shaped модель используют HR-специалисты для подбора подходящего сотрудника. Вы можете применять ее для себя: найти смысл и определить свою ценность в работе, сменить профессию или сферу, объединить интересы с работой, спланировать карьерную и образовательную траекторию.
В классическом подходе к образованию и развитию специальности используют модель I-shaped. Одна специальность — одна вертикаль. Узкие специалисты отвечают только за конкретный тип задач и проектов. Например, копирайтер пишет текст и не работает с иллюстрациями, версткой. Со временем такой специалист станет экспертом, но ему будет сложнее работать в команде. За человеком с I-shaped навыками должен стоять руководитель, который распределит задачи и спланирует рабочий процесс.
При этом несоответствие компетенций работников требованиям работодателей растет и остается одной из главных проблем мирового рынка труда. Компаниям все больше нужны люди, которые умеют решать задачи в разных сферах, адаптироваться к изменениям и работать с другими людьми. Компетенции узкого специалиста могут быстро устареть. Чтобы не потерять работу и оставаться востребованным на рынке труда, следует развивать основную специализацию и интересоваться смежными сферами.
Снова возвращаясь к нашей центральной теме: Valve нужны сотни, а лучше тысячи людей, которые сами знают и могут. Уместен вопрос: зачем таким «Т-перцам» нужна Valve?
Преимущества T-Shaped-специалистов и команд
T-Shaped-люди обладают рядом неоспоримых преимуществ по сравнению с другими специалистами, поскольку гармонично сочетают в себе профессиональные навыки с надпрофессиональными навыками, благодаря которым они отличаются быстрой обучаемостью и адаптацией к постоянно изменяющимся условиям бизнеса:
-
. T-люди, благодаря своей широкой профессиональной эрудиции, способны понимать представителей смежных областей на достаточном уровне для эффективной командной работы. Они способны работать вместе с другими над одним проектом сообща, а не отдельно от остальных. Более того, они могут выполнять смежные функциональные задачи и помогать своим коллегам, что способствует более быстрому и качественному достижению общих целей. , касающиеся не только той области, в которой они являются экспертами, но и в смежных профессиональных областях, а также способность оценить и развить потенциально успешные идеи, предложенные специалистами в смежных сферах деятельности.
Такие преимущества делают T-Shaped-людей незаменимыми специалистами, способными овладеть любой сферой деятельности и выполнить любую задачу, однако особый потенциал таких людей заключается в том, что они способны стать самыми эффективными лидерами и управленцами.
Люди-T наиболее востребованы и эффективны как лидеры в следующих областях:
- Менеджмент (топ-менеджмент). Именно T-Shaped обладают набольшим потенциалом для эффективной работы как на рядовых управленческих должностях, так и на топовых позициях. Такие люди способны создать максимально продуктивную рабочую атмосферу в коллективе, поскольку, как мы уже говорили, они способны построить эффективную коммуникацию со всеми смежными специалистами, работающими над проектом. В отличие от дженералистов они имеют способность оценить и развить любую идею, а в отличие от узких экспертов они обладают более широким и свободным мышлением, что также способствует тому, что работники под их руководством способны создавать более инновационные и продвинутые проекты. . Поскольку для управления любыми проектами, особенно инновационными, руководству необходимо проявлять максимальную гибкость, связанную с вероятными изменениями по ходу их разработки и реализации, T-люди в таких условиях будут наиболее эффективны, чем лидеры с другого вида компетенциями.
- Стартапы. Как и в рамках проектного менеджмента, навыки руководителя стартапов должны быть достаточными для того, чтобы грамотно оценить потенциальную идею, видоизменить ее, развить или направить в абсолютно другое русло. Только T-Shaped-навыки могут позволить СЕО стартапа разработать максимально эффективные варианты действий.
Преимущества отдельного сотрудника с развитыми T-Shaped-навыками мы уже рассмотрели, однако некоторые компании предпочитают создавать себе целую команду из такого рода людей. Согласно исследователям в области управления человеческими ресурсами, команда, состоящая из людей-T, обладает более высоким потенциалом по сравнению с командами, состоящими из специалистов других видов. К этим преимуществам относятся:
Эффективное командное взаимодействие
Как мы уже говорили ранее, T-Shaped-специалисты обладают достаточными знаниями для того, чтобы эффективно взаимодействовать со своими коллегами, специализирующимися на смежных профессиональных областях. Если вся команда состоит из людей-T, каждый из них осознает свою роль в проекте: то, как его личный вклад в проект повлияет на общий результат. Таким образом, команда способна прийти к гораздо более значимому результату, причем сделать это гораздо быстрее и проще. Например, тот же копирайтер, обладающий знаниями SEO-оптимизации, напишет такой текст, который можно будет опубликовать практически сразу, что существенно сократит временные затраты.
Дополнительная ссылка по теме: Востребованы гибридные роли ИТ-специалистов — для того чтобы работник был востребован на рынке, наличия одних только нишевых технологических сертификатов сейчас уже недостаточно.
Детальный подход к документации
Когда мы разрабатывали сайты-монобренды, начали писать документацию не в том виде, как это обычно принято – список компонентов и описание того, что они делают. Документировали все: проекты, команды запуски, зависимости, расписали всю сборку, окружение, code style и т.д. Изначально это все делалось просто для себя.
Когда мы начинали этот проект, в команде было всего 5 человек, а сейчас в ней уже 20. И новым сотрудникам уже ничего не нужно рассказывать на словах. Мы просто отдаем им документацию, они читают ее 2-3 дня, после чего готовы идти в бой и справляться с поставленными задачами.
Процесс по внесению изменений в документацию можно отследить по календарю. Раз в две недели мы заходим и смотрим, что мы сделали за эти 14 дней. Команда монобрендов у нас работает по двухнедельным спринтам. Соответственно, мы обновляем документацию в конце каждого спринта. Поэтому в нее внесены самые актуальные изменения.
T-Shaped People во фронтенде
Мы идем в направлении T-shape.
Довольно долгое время в мире пропагандировался принцип разделения труда и делаются ставки на узких специалистов, которые могут делать что-то одно, но быстро и качественно.
Такие узкие специалисты называются I-shaped. Обычно они хорошо разбираются в одном направлении, но имеют смутные представления о смежных областях. Это долго было удобным, ведь человек хорошо мог сделать свою часть проекта и передать ее другим. Но при этом рабочий процесс выстраивается довольно долго, и в команды иногда приходится привлекать сторонних экспертов.
T-Shaped People — это специалисты, которые гармонично сочетают широкий кругозор с углубленной экспертностью в одной из областей, на которой они специализируются. Это уникальные эксперты, которые могут сочетать в своей работе разные области.
В реальности это выглядит следующим образом: можно наращивать компетенции вокруг разработки, но если в процессе работы в команде стал необходим DevOps, все тот же разработчик может узнать о нем побольше и применить знания на практике. Это делается для того, чтобы команда могла справиться с поставленными задачами сама, без привлечения сторонних специалистов.
Мы планируем, что внутри компании скоро будут специалисты, которые знают и фронтенд, и DevOps. Думаю, в настоящее время таких очень мало, или их не существует вовсе.
Но уже сегодня мы можем писать бэкенд на Node, фронтент – на Vue, а можем перенести все это в Kubernetes. При этом, всем этим может заниматься один человек.
Это выигрышная ситуация и для бизнеса, и для сотрудников, которые могут переключаться между контекстом задач, наращивать новые компетенции и таким образом развиваться.
Бэкенд и фронтенд-репозитории в других компаниях бывают разделены, но у нас это не так. Любой frontend-разработчик может написать бэкенд.
